Empresa de Energía de Bogotá

UN Periódico, Colombia, 2014, Ed. 179

Ciencias sociales/Economía

Sin embargo, la *Empresa de Energía de Bogotá (EEB)*, dentro de las alternativas presentadas a la Agencia Nacional de Licencias Ambientales (ANLA) para desarrollar el proyecto Chivor II – Norte – Bacatá, propone un trazado que atraviesa la reserva y la interviene en un poco más de 25 kilómetros (km).

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Además la *EEB* se quedaría con una compañía de alta rentabilidad.

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En primer lugar, porque el Distrito Capital seguirá siendo el principal accionista y conservará el control de la *EEB* con el 56 por ciento del capital.

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Mauricio Cabrera, exmiembro de la junta directiva de la *EEB*, afirma que al vender una parte de este importante activo, en la práctica, el alcalde estaría gastándose utilidades futuras lo que limitará a los próximos gobiernos distritales.

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La *EEB* puede interesar a muchos por su fortaleza como empresa. Hoy en día el grupo tiene un portafolio de compañías en Colombia, Brasil, Perú y Guatemala, en las que cuenta con socios operadores estratégicos (Endesa, Gas Natural Fenosa, TGI y Furnas).

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Una negociación realizada en 2014 tiene en la mira de la Contraloría de Bogotá al exalcalde Gustavo Petro, quien presidía entonces la junta directiva de la *Empresa de Energía de Bogotá (EEB)*; a las expresidentas de la empresa Sandra Fonseca y Mónica de Greiff; al exgerente de la Empresa de Acueducto Alberto Merlano; al exgerente de la Empresa de Telecomunicaciones de Bogotá (ETB) Saúl Kattan; y a 15 miembros de la junta directiva de la *EEB* que estuvieron entre 2011 y 2014.

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Esta es la diferencia entre los 400 millones de dólares en los que la *EEB* vendió en 2011 el 31,92 por ciento de TGI y los 880 millones que pagó tres años después por recomprar ese mismo porcentaje.

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Por el contrario, tanto Petro como Sandra Fonseca, exmiembros de la junta directiva de la empresa y analistas financieros afirman que la recompra fue un gran negocio y una buena decisión porque *EEB* quedó con el control de una de las compañías más rentables del país, con gran expansión y con utilidades que aumentan año tras año.

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Pero al momento de adquirirla, la *EEB* asumió el compromiso de capitalizarla para reducir la deuda que traía la compañía y para financiar su plan de expansión.

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*EEB* invirtió esos recursos en TGI para ampliar su capacidad, pero al hacer la operación el nuevo inversionista impuso condiciones que limitaban el margen de maniobra de la *EEB*, que no le permitían ejercer plenamente el control.

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